Vous avez déjà eu ou êtes en train de vivre votre propre route vers ce qu’on appelle communément l’agilité. Nous avons tous notre propre histoire, et cette partie est la première qui décrit des réponses collectives.
BEIGE, vous l’avez certainement remarqué, est centré sur lui. Il n’a pas vraiment de valeur, il ne cherche pas à travailler en équipe. VIOLET lui commence à avoir conscience que les problèmes individuels « beige » peuvent être résolus l’équipe.
Voici comment je l’ai vécu.
Forming and Norming.
"Violet" est le moment de la constitution de l'équipe.
Dans le modèle que le psycho-sociologue américain, Bruce Tuckman, a proposé, les équipes passent par 5 étapes (la cinquième étant la dissolution, elle ne m'importe pas à ce moment du voyage).
La phase de "forming" (constitution, création, formation) est la période de frilosité qui est plutôt individualiste, axée sur l'acquisition d'information validant et légitiment sa propre présence dans l'équipe.
L'équipe cherche à se constituer par elle même et chaque personne reste encore un individu au sein d'un groupe qui cherche ses valeurs.
Va suivre la phase de norming pendant laquelle l'équipe va définir ses valeurs, les rôles de chacun pour passer de la somme d'individu à une notion d'équipe
L'équipe devient LA tribu
Les membres sont identifiés les rôles sont à peu près clairs. La formation (cf épisode précédent) a aussi fait l’effet d’un team building. Nous avons vécu quelque chose ensemble et il en ressort un début d’identité d’équipe.
Avant d’avoir une identité avouée, recherchée, presque travaillée c’est-à-dire ce que l’équipe va montrer ostensiblement un plus tard, il y a est quelque chose de remarquable et remarqué : notre équipe est clairement identifiable.
Les personnes autour remarques que sont collés des sourires aux lèvres de l’équipes. J’ai régulièrement des questions à ce sujet : mais pourquoi ces sourires ?
On ne se l’explique pas vraiment, et même si l’équipe est distribuée car la partie "développement" dans son ensemble est située dans ses propres locaux (il s’agit d’une équipe sous-traitante), l’équipe est unie.
C’est une des caractéristiques de « Violet » : de se recentrer sur son clan, sa tribu, sa famille ici sa famille : assez peu d’individus la composent et c’est bien ainsi.
L’équipe est reconnaissable par ses sourires, certes mais pas seulement. Vous passiez dans les bureaux à l’époque et vous trouviez facilement notre équipe : il y a des post it partout, c’est ostentatoire, c’est la marque de fabrique : une équipe agile = post it.
Les scrum boards (le tableau de management visuel permettant à l’équipe de partager son quotidien) ont fleuris depuis cette époque et sont devenus un standard. Mais pour nous c’était suffisamment rare pour en faire une caractéristique fortement identitaire.
Les autres tribus ...celles du dehors
Cette tribu va vite rencontrer ses semblables : les agiles tours ! Ces moments de partage, d’échanges, de réflexions, de retours d’expérience avec des gens comme nous.
J’ai fait mon premier agile tour à Rennes dans l’année qui a suivi la mise en place de l’agilité puis ai profité pour aller voir, dans ses montagnes, celui qui nous avait tant aidé mais qui, en nous rendant autonomes, nous avait abandonné (ou alors c’est peut-être parce que nous n’avions plus le budget ou plus simplement qu'il nous avait laissé prendre notre envol …son professionnalisme exemplaire me fait pencher pour la dernière motivation).
L’Agile Grenoble était extra-ordinaire : un monde comme je n’en avais encore jamais vu avant, des experts de haut vol : la carte de mon mode Agile était plus étendue que je ne l’avais imaginé.
J’ai tenté de faire venir le maximum de personnes aux "Agile Tours Rennes", mais ces évènements qui nous faisait sortir et rencontrer équipes comme la nôtre, envisager d’autres techniques est devenue un problème : il s’agissait de « l’agilité de salon » selon une partie de « ma ligne hiérarchique »
C'est un regard « bleu/orange » : le « bleu » trouve que ce n’est pas « normal » alors que « orange » pense que c’est contre-productif.
Début de la mue
Personnellement, je commence à « muer Agile » et laisse quelques habitudes de côté. J’arrête peu à peu les reporting : j’ai d’ailleurs une façon personnelle de le faire.
Je commence à distancer les envois (retards, irrégularité) puis commence à y insérer des erreurs manifestes (des chiffres manifestement faux et ubuesques, des schéma ou photos qui n’ont rien à voir avec le sujet, voir avec l’entreprise …Et j’attends. S’il ne se passe rien : j’arrête.
Je l’ai fait à plusieurs reprises et ça marche …Magique ??? Non surement pas 😊. OK rien à voir avec la spirale. Peut être pas finalement car il existe une véritable alternative au reporting de traditionnel de gestion de projet : l’agilité justement. Celle qui se pose les questions d’apport de la valeur.
Un reporting qui n’est pas lu n’apporte aucune valeur.
Il vaut mieux un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive : çà marche aussi pour les documents de gestions du projet.
Alors je remplace ces éléments statiques, attendus pour être attendus par des pratiques visibles.
Notre management visuel est au mur et est disponible.
Cher manager : vous voulez des informations, venez, rentrez dans nos open spaces, dans les bureaux des opérationnels, les murs sont recouverts d’information passionnantes.
Je pousse alors pour que les échanges se fassent.
Notre management n’est pas prêt. C’est ainsi que nait une nouvelle incompréhension toute violette : mais pourquoi les autres équipes ne font pas comme nous ? Pourquoi le management n’entreprend pas cette même démarche de transparence, de recherche de production de valeur, d’amélioration continue ?
Kanban ?? Tu as semaines pour éclaircir !
Plus que du soutien logistique (Beige) notre management opérationnel nous assure la pérennité de notre structure agile.
Budgets reconduits et même en hausse constante, au-delà du fait que l’application que nous gérons est attendue, l’organisation fait ses preuves.
C’est a ce moment-là que je propose une organisation pour «agiliser » tous les développements. A ce moment, l’équipe qui assure la maintenance corrective et le suivi opérationnel n’est pas intégrée à l’équipe de développement qui travaille sur des principes scrum.
Elle est gérée en « waterfall », avec une gestion suivant un process rigoureux : demande MOA, spécifications , interprétations MOE, re-spécifications, chiffrages, re-re-spécification, accord pour planifier les dev, attente, développement, corrections des spécification, attente, tests, re-tests, délais de prévenance de mise en production, validation de l'accord de mise en prouction, réunion de planification de mise en production puis ...enfin belle soirée d'astreinte de mise en production…)
Je propose alors plusieurs mondes de fonctionnement : « scrum de scrum », allocation de capacité dans le sprint et possibilité de modifier sa priorisation, ou kanban.
Car j’ai consulté Laurent Morisseau (mon deuxième mentor). Il m’a alors expliqué quelques jours avant de formuler une proposition : Kanban et ses principes . Le passage en flux, les limites, les interactions avec l’équipe « scrum », l'amélioration continue et l’entraide et la confiance inhérentes à la méthode répondent à mes attentes.
Visiblement je n’avais pas bien compris car à la fin de ma présentation à mon directeur, celui-ci m’a gentiment convié à revenir 2 semaines après : « je connais bien ce qu’est Kanban pour avoir travaillé dans l’industrie mais ce dont tu me parles …je ne suis pas sûr d’avoir compris, reviens dans 2 semaines avec une proposition qui veut dire quelque chose ».
Pari tenu, (merci Laurent pour ta patience) un mois plus tard, j’avais planifié une formation, construit le plan de transfert et annoncé le remplacement de l’outil qui nous permettait de suivre les demandes (et surtout leurs différentes estimations de charges) pour un système kanban permettant de mettre en valeur un flux d’activité.
Donc le management à ce moment nous fournit les moyens de nous doter de ces outils.
Laurent nous a accompagné longtemps dans la mise en place de kanban.
Pour ce qui ont déjà vu un diagramme de flux cumulé sans en avoir la lecture ni le décodage : demandez à Laurent ce qu’il en tire comme conclusion.
Cet homme, c’est le Frédéric Tadéi de l’informatique : il y trouve toujours une information pertinente et nous a amené sur la voie de la performance en nous faisant nous engager sur l’atteinte de résultats liés aux indicateurs kanban (engagement de variabilité et de temps de cycle).
Mais je ne rentre pas encore dans ce niveau de détail car il arrivera plus tard.
L’équipe n’en est pas encore à la recherche d’amélioration des performances. Nous avons tout juste découvert la puissance de l’outil.
La Magie !!
La deuxième de ses caractéristiques est que VIOLET ne cherche pas à comprendre les phénomènes qu’il ne s’explique pas : les évènements existent, parfois les effets visibles ont des causes elles aussi visibles et dans ce cas, c’est parfait. Il s’agit donc de constats « empiriques ». Mais quand il n’y a pas d’explication alors c’est que c’est magique.
C’est ainsi que la cause des sourires est parfois analysée : l’agilité ça marche et c’est magique !
Le collectif, la décentralisation des décisions, l’auto-organisation font partie des raisons évidentes mais les sourires évoqués plus sont considérés par le monde extérieur comme de la magie !
En interne de l’équipe, on va peut-être aussi la considérer : ça fonctionne et nous ne sommes pas tenus de toujours tout expliquer. La magie a un pouvoir de lâcher prise
Une équipe = des valeurs
Ce qui différencie une équipe d’un groupe d’individu est le partage d’un objectif commun et de valeurs. Celles proposées par le manifeste forment le socle commun des croyances, elles sont à la fois le point de repère (et finiront par devenir un dogme, l’unique Vérité en bleu) et le lieu de ralliement. Dès qu’un doute est présent : retour à la lecture du manifeste pour s’assurer qu’on « est toujours agile »
Violet en résumé
Pour Violet, la sécurité se trouve au sein de la tribu qui doit identifiable facilement pour s’y fondre.
L’environnement extérieur est dangereux et tout ce qui s’y passe et qui ne peut s’expliquer par un constat empirique relève de la magie.
Le chef de la tribu assure la pérennité mais puisque le danger vient du dehors, il exhorte de ne pas sortir.
Les rôles tribaux sont clairs et connus. Ils sont à respecter. Ne pas les respecter c'est mettre en péril la famille dans son ensemble.
Violet ne connait pas la sanction volontaire et se rassemble dans la famille, le clan autour de valeurs fortes.
La limite pour violet est le poids de cette famille qui le cantonne dans un rôle et qui annihile toute velléité d'en sortir.
Il n’y a pas de place pour l’individualisme ou même l'individualité. La sécurité proposée par le carcan familial fini par peser pour l’individu qui souhaite s’émanciper.
Doucement violet devient rouge …